汽车业的人才流动并非新鲜话题，然在近两年，这一态势似乎更为严峻，有关跳槽、离职或换岗之类的消息更为频繁地出现在大众的视野之中。基于此，如何避免优秀人才的流失成为车企当下必须重视和亟待解决的课题，而薪酬体系的优化当之无愧地成为有效举措之一。
近日，在中国汽车人才研究会的牵头安排下，东风汽车公司技术中心人力资源部部长李征接受了盖世汽车记者采访。针对薪酬优化，他表示：“作为一个初创企业尚可以采取其认为有效的一种薪酬机制，但是作为一个处于发展阶段的企业，单纯的依赖某一种方式是不可取的，因为这样很可能造成人才的大量流失，未来我们将继续实施多项目的复合式的激励机制，打好‘组合拳’。”那么，这一“组合拳”的具体招数如何?且听其详!
盖世汽车：现代企业吸引和留住人才的关键在于企业的薪酬管理是否科学合理。薪酬激励运用得当，能够很好地激励员工，反之则会使企业人才大量外流。您认为所谓的薪酬优化需要涵盖哪些方面的考虑?
李征：
所谓的薪酬优化不单单是工资水平的调整，它是整个人力资源体系全方位的优化。就东风技术中心来说，我们首先对自主研发事业的业务进行了梳理，同时根据组织确定的愿景(创造.快乐)或目标(产品魅力化等五化目标)，例如此前的“十二五”规划，现在的“十三五”规划，甚至是未来的“十四五”规划，来进行相关方案的制定。而之所以要明确这些目标，是因为研发是为未来做准备的，尤其是汽车行业的开发周期很长，一般是两到三年。另一个方面，我们也要结合公司的现状，包括现有的制度、人才队伍、水平等，具体来说，在十二五期间，公司确定了技术中心在集团层面上的三个中心的定位，需担当更重要的任务和责任，它既是东风的产品开发中心，也是技术研究中心，未来还将担当技术管理的中心。
盖世汽车：基于以上考虑，东风技术中心采取了怎样的措施?
李征：
我们进行了全方位的薪酬优化：首先，全方位梳理了技术中心的岗位系列，构建了以专业族/系为主体的职级序列管理体系，强化能力导向、弱化岗位差异，充分体现技术中心知识型组织的特点，横向按照研发专业领域和专业方向确立了“岗位族-岗位系-岗位”梯次结构的岗位体系;纵向按照岗位性质确立了技术、技能、管理三大序列职级序列体系。基于对不同层次研发人才的发展要求，各职级序列由低到高分别按“岗位-系-族”设置具体职位，以体现员工在专业领域内能力提升“由广聚精、由精致博”的职业发展特点。其次，构建了能力积分系统，开展了员工能力评估工作。过去往往以岗位为核心进行薪酬体系的设计，但是在新形势下，尤其是“互联网+”转型升级、创新驱动的这个时代，作为一个央企的研发中心以及国家一类的研究院所，根据我们的特点打破了原有的岗位管理的界限。换句话说，我们认为每一个专业岗位都很重要，任何一处存在短缺，整体能力就是有缺失的。基于这一考虑，我们没有把重点放在岗位的评价上，而是更注重员工的能力，根据员工的能力来确定自身的薪资水平，最终做到人薪匹配。当然还有相应的激励机制，这都要进行顶层整体的设计，因此我们提出“能力+绩效”这一全方位的机制。
第三、全面制定了薪酬优化的实施规则。根据不同序列职级的管理需求，制定相应的薪酬策略，明确薪酬定位水平，优化薪酬结构，提高市场竞争力。为缩小历史差异，采用平滑系数法，加大低分位人员涨幅;为激励骨干，运用能力评估结果调薪，适当拉开差距。
盖世汽车：今年是“十三五”的开局之年，这一定程度上意味着我们进入了新的阶段。那么相对“十二五”来说，新阶段我们在薪酬方面有怎样新思考和新规划?
李征：
这也是我们一直在研究的课题。作为东风集团的技术中心，我们在“十二五”期间构建了一个全价值链的研发技术中心，也形成了初具规模的研发队伍，人员上翻了一番。而我们在“十三五”期间的目标肯定是不一样的，作为央企，我们要打造国内领先的研发团队，基于这样的目标，我们不能简单的从人员规模和数量来，我们会更注重人才的结构和素质，例如开展全球引才引智，创新人才的培养方式，同时改革选人用人机制。
盖世汽车：前面您提到“能力+绩效”的研发人员激励机制，能否具体介绍这一创新机制是基于怎样的工作背景或企业发展背景而进行的?具体的创新内容是什么?
李征：
这是十二五期间我们在做薪酬优化的时候提出来的方案。说到激励，一般企业较多考虑的是绩效评价这一方式，运用KPI(Key Performance Indicator)或平衡积分卡。可以说，作为一个经营单位这一方式是很有效的，但作为一个研发单位或是科研院所，员工的绩效难于评价。当然，我们现在也积累了很多经验，尤其对高端人才也设定了一些评价的标准。但与此同时，我认为作为一个研发机构更要瞄准未来，因为它是引领未来的;也就是说，其所研发的产品是未来要生产和销售的产品。现在技术更新的很快，需要我们提前研究未来用户的需求，把握未来技术发展方向，不断掌握新知识、新技术、新材料、新工艺，也就是我们所说的能力，只有有能力，才能做好基础研究工作。正是基于这样的考虑，我们采用“能力+绩效”的方式，而非简单地通过绩效来激励。当前，正如前面所说，绩效不好评价，而能力则更加不好评价，但这恰恰是我们的创新点，也是我们的突破点。我们不仅将能力通过知识、经验、技能几个维度来量化出来;同时，我们将科研成果和各种荣誉，以及绩效进行评定打分，建立了员工综合能力积分系统。
盖世汽车：那么在能力的评价方面，下一步我们将从哪些方面来进行提升?
李征：
这正是我们当前的任务。前面所说十三五的三个方面策略，其中提到培养方式的创新，针对此我们正在制定相关的方案，主要是想采取技术导师制和项目责任制。此前，我们已经引进的领军人才或高层次的专家人才，他们可作为导师开展专业团队培养;同时，加强与外界知名高校和科研院所的合作，实行产学研导师制。另外，东风合资合作伙伴很多，集团层面已经与之签订了人才培养战略框架协议，加强高端人才战略联盟。
盖世汽车：近几年，东风汽车技术中心员工薪资总体的变化趋势如何?
李征：
总体来说，薪资是看涨的，当然并不是所有人的薪资都在涨，这也同样基于“能力+绩效”这一薪酬体系。而且除了这一激励机制外，早期的一些机制也是联动的，我们所采取的是“多项目复合式的激励机制”。简单来说，我们采用的是“基本薪酬+项目奖+溢价工资”的方式，我们打的是“组合拳”：在基本薪酬之外，有些人干得多，那就多拿项目奖;有的人做的又多又好，那么除了项目奖之外，还可以拿到溢价工资。这里所说的溢价就是股市中的溢价，它更注重绩效和能力，如果你在工作中表现的十分优秀，用了很多先进的方法和技术，那么你将获得溢价工资。前面所说的项目奖是一次性的奖励，但是溢价工资则是循环式的长期的激励。
盖世汽车：根据您的了解，与国内其他同类企业相比，东风公司技术中心目前薪酬待遇的竞争力如何?我们将进一步采取哪些措施，来提升自身的竞争力?
李征：
一般薪酬策略可分为领先型、跟进型、低成本型。目前来看，应该说不同的企业结合自己的实际采取了不同的策略。就东风而言，我们目前尚算不上领先型，但是随着“能力+绩效”这一机制的逐步实施和深化，我们在这一方面将很快提升，是人才就一定能得到全面的发展，做到人岗匹配、人薪匹配。同时，我们尊循市场规则，打好“组合拳”，不断提升人才的竞争力和组织的竞争力。
